时间：2013-11-29 分类：项目管理
摘 要：临建工程作为新上项目的第一项工作，由于无相应设计图加上受地形、时间限制，其成本控制不易引起项目管理者的重视，往往成为项目亏损的一个主要原因及成本管理难点。本文拟通过具体实例对项目的临建工程成本管理存在的问题进行分析并提出相关建议。
关键词：项目部, 临建成本, 管理
1. 工程概况
贵州境内大思高速公路某标段合同价3.27亿元，项目处于山岭重丘区，临建工程报价853万元，合同约定此项费用不随工程造价的变化发生调整。项目中标后，按照实施性施工组织设计对原投标阶段的临建工程规划进行细化及调整，经测算预计发生成本1380万元，项目完工后实际发生成本1235万元，此项目临建工程预计亏损527万，实际亏损382万元，减亏145万元。
2. 亏损原因分析
2.1本项目投标现场考查时只对项目主体工程的地理条件进行了解，对本项目既有便道的通行条件了解不足，未将利用地方道路维护及危桥加固等费用列入报价，导致投标报价与实际成本发生偏差。
投标过程中的临建工程报价直接关系到一个项目的临建费用是否发生亏损，由于投标时间较短，不能做到对施工现场所有情况了如指掌，同时报价人员的经验及业务能力都将对临建工程报价质量产生影响，所以项目临建实际费用往往与投标费用出入较大。
2.2本项目进场便道(22km)由业主修建，为节约成本，在施工策划时按改扩建既有便道实施，但后续施工过程中，此便道由于路线长、地势陡根本不能满足施工需求，特别是雨天，重型车辆无法通行，时常发生停工待料情况，除影响工期外还增加大量机械设备闲置费用。为扭转这一情况，项目部重新对便道另行选线修建，导致前期改扩建的便道成为废弃工程，增大项目成本。
由此可见施工过程中临建工程施工方案是直接影响其成本的重要因素，前期策划若不充分考虑整个项目施工过程中可能出现的问题，容易造成已修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、重新修建等情况;同时也可能发生投入与收益不成正比，造成功能过剩、成本增加。
2.3施工过程中管理不到位，现场施工安排随意性较大，部分项目按照总额价计量，未做到量、价分离等，也是成本增大的主要原因。
3. 临建工程成本管理的方法
通常的项目管理者关于临建工程的成本控制往往是以节约为宗旨，单纯、片面的降低工、料、机费用或者直接降低使用功能，主要强调的是\"节约\"二字，这种做法除了降低人工工资和采用不合格的原材料牺牲工程质量之外，并没有体现成本管理的科学性。
临建工程的根本任务是为主体工程服务，所以针对一个项目的临建工程成本管理应当运用科学的管理方法，从整个项目的全局出发，在事前、事中及事后各个阶段进行控制。从另一个角度来说，临建工程的成本控制不是单纯的削减成本，而是运用价值工程，在保证使用功能的前提下降低成本，使投入的费用产生最大化收益。临建工程的成本管理主要体现在以下几个方面：
3.1投标阶段的临建工程报价
3.1.1本项目的临建工程费用以总额价的形式列入工程量清单，不随工程造价的变化发生增减，因此投标阶段的临建工程报价作为成本控制的第一个环节显得至关重要。如何做好报价，除使报价具有竞争优势外还应最大限度地接近实际可能发生的成本经常成为我们的一个难题，稍有不慎就会造成项目开工即发生亏损，进而影响后续工程施工资金周转。因此在报价时应根据项目所在地的地形地貌及项目施工特点，按照为主体工程施工服务的原则，重点对项目部驻地建设、供水供电设施、便道、拌和站及制梁场等施工费用较大的项目进行认真测算。测算是应考虑这些项目时应着重考虑临建房屋的数量是否满足施工高峰期间人员居住、修建的临时便道是否满足原材料在各种天气条件下的进场通行，以及拌和站的规模是否满足混凝土供应需要等等，因为根据经验，二次修建或改建的费用往往比一次性投入大的多。
3.1.2为减少报价偏差，参与该项目施工的项目经理及技术负责人应在投标阶段参加临建工工程的施工方案编制与讨论，这样便于在实际施工过程中按照原定技术方案执行，只进行局部修正，减少发生不同的管理者由于提出的方案不同而产生偏差的情况。
3.1.3搜集类似工程的造价以便投标报价时作为参考。
3.2项目实施阶段的临建工程费用控制
项目实施阶段的临建工程费用控制主要从策划、合同管理、现场施工等几个方面进行。
3.2.1本项目由于前期策划对项目实施过程中出现的问题预见性不足，导致发生大量额外成本，项目部及时对此问题进行分析，提出重新选线另行修建便道(9km)方案，预算需增加170万元成本。经方案论证，此方案节约原便道维护费用75万元，同时节约材料运输费用50万元，还可避免停工待料情况并满足工期要求，此方案可行。
项目策划作为贯穿整个项目的实施性纲领，直接关系到整个项目运作的成败。应结合项目实际情况，充分预计项目实施过程中可能发生的问题，本着精简、高效的原则，针对大型临时工程至少提出两套不同的规划方案进行比选。如便道修建是否硬化应根据工期及通行条件进行决定，如进行硬化则一次性投入较大，但后期维护成本较低;反之，则后期维护成本过高，甚至还需要硬化处理，使之前的维护费用浪费。#p#分页标题#e#
3.2.2临建工程的合同管理是相对薄弱的一个环节，常出现先施工后谈合同的情况，不利于成本控制。为杜绝这一情况，可引入招标机制，选择信誉好、报价低的劳务队伍参与施工，应事先对劳务分包的成本进行测算，以避免劳务队伍低于成本价报价进行恶性竞争;同时应避免采用总价包干的合同方式，以实行量价分离为原则，按照临建工程设计，确定相关施工项目的单价，签订单价合同，对于施工中出现无单价的项目及时签订补充合同，按照现场完成工程量确定可支付工程价款。除此之外还应加强材料采购环节，对重点工程材料采用招标采购可进一步降低成本。
3.2.3现场施工组织与管理是临建工程实施阶段工程费用控制的最后一个环节，也起着至关重要的作用。为加强这一环节成本控制，所有项目应按照既定的技术方案及技术交底进行施工，根据实际施工进度合理安排人、材、机的进场时间及调配，避免窝工及抢工的情况发生;同时，还应遵循动态管理的原则，根据现场条件的变化适时调整施工方案。
3.3 成本核算
3.3.1引入责任成本核算机制，采用对比分析的方法，对实际完成工程数量与设计数量，材料实际消耗量与预算消耗数量，劳务分包实际价格与预算价格逐项进行比对分析，找出实际成本与原测算成本的偏差的原因，以达到总结经验、降低项目成本的目的。
3.3.2加强施工过程的资料归档整理工作，按照工程类别、项目特征收集已完工程的各项费用信息，计算相应技术经济指标，如临建工程费用占整个项目投资比例等大指标以及便道每公里造价、不同规模拌和站的建设费用等小指标，运用统计的方法，建立可变参数等作为投标报价的控制依据。
4.结语
临建工程的成本管理并不是项目经理及成本管理部门的事情，而是全员参与，全过程控制，是一个成本管理系统运行的过程，这就要求项目全员都要参与成本管理，明确项目部每名员工在成本管理过程中的职责，制订考核及奖罚措施，调动员工的积极性，主动而有意识的去降低成本，项目部针对已完工程召开成本分析会，对成本管控情况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因，讨论解决办法，以避免再次出现类似情况，为以后的项目成本管理作出贡献。
