时间：2013-11-29 分类：项目管理
摘要：随着建筑市场发展的规范化，施工单位(承包商)通过参加工程投标承接工程称为不可避免的主要途径。而目前市场已面临\"僧多粥少\"的局面，为在竞争中取胜，往往是以偏低的工程单价中标，有时为占领市场，明摆着是亏损的工程也得接。如在项目实施过程中，只注重工程质量控制及工程进度控制，从施工角度去经营项目，对施工成本进行被动控制，则有可能造成项目的经营性亏损。施工企业要想在建筑市场中获得生存与发展，就必须抓好项目的成本控制，降低工程造价，提供企业利润。本文从经营角度出发，通过项目在施工阶段成本失控的原因分析，对施工过程中成本控制谈谈自身的一点体会。
关键词：施工单位，施工项目，成本控制
一、影响施工成本的主要因素
1.外部的环境因素。
市场相互竞争激烈，近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。
随着建设工程的造价改革发展，价格构成更接近实际成本，取费的标准由原来的按企业资质等级取费改为按工程对象取费。安全文明施工增加费用，远未能满足建设工程施工现场管理规定的实际发生费用的要求。国家环保条例日趋完善，建筑施工及生产技术要求，都受到环保条例的制约。
都市化的发展，造成施工场地短缺，施工中的水平运输困难，垂直运输复杂，施工难度增加，这些原因都造成了施工成本费用的增加。
另外，施工过程还受自然条件的干扰，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。
2.内部的自身因素。
返工的浪费：因施工质量问题、施工不协调搭接、现场管理混乱等造成返工，而使人工费投入增多。
材料费投入的浪费：如加工错、采购错、不合用，不符合规格性能等。
机具费投入不合理：如没有选择最佳机械设备和工程用模具，或所有设备功能过剩等。
管理投入效能发挥差，如人浮于事、聘用不适当人选、重复管理、缺口管理造成的管理损失等。市场材料涨价、人工单价提高，技术不熟练、图纸错误等造成费用提高。
对项目管理的内涵把握不准确，容易产生形式上的简单项目承包，造成成本加大，效益降低。另外对项目法施工的认识不到位，把项目法施工简单理解为下放权力，项目承包，一包了事。由于实行了分权制的管理方式，很多权力下放给项目管理部，出项了政令不畅，各自为政，以包代管，以包抗管的局面，削弱了企业的总体实力和法人的调控能力，肢解了企业的整体优势。
二 施工项目成本控制的措施
1.项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的管理权。由此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的实施，企业无形资产和有形资产增加与否，都与项目经理素质和能力有关。因此上级部门除了把好用人关以外，还要与项目经理签订奖惩合同，既要调动项目经理的积极性，又要防止他权利过大，造成对施工项目成本的失控。
2.施工合同条款的签订
施工企业中标得到的施工项目以后，关键的问题就是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手上，施工企业承担的风险能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。施工企业的谈判人员一定要不放弃一切争取为本企业得到经济好处的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上要敢于和对方针锋相对，在谈判中动之以情，陈诉利弊，避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
3.施工组织设计
(1)优化施工组织设计
施工企业投标时都在自己的投标书上提出了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还有根据实际情况修改、优化原来的施工设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理的降低施工项目成本的目的。
(2)注意寻找施工最佳工期点成本
工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确的处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。但无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加而企业经济效益低下的结果。
4.关键环节
(1)确立目标成本
工程项目成本是通过参加该项目的全体员工来完成的。要有效地控制成本，必须分工明确，奖罚分明。合同和施工现场周边环境、企业自身条件以及职工动态等情况合理地确定可行的项目成本，将目标成本从管理层一直分解到班组，对于纳入目标成本控制体系的每一个人的工作职责和工作范围要有明确的界定，做到职责分明，权利和义务相配套，该奖就奖，该罚就罚。
(2)制定企业内部定额
根据工程的实际施工情况，合理的测定和编制企业内部定额。对于各个施工部位、各项工艺流程要进行现场定额测定，可以用技术测定法和统计分析法来确定如何收集素材的测编方法。利用计算机对收集的原始资料进行统一的整理和分析，建立一套方便、适用的包括企业预算定额、费用定额、劳动定额、材料设备价格在内的信息管理系统，从而形成一套企业独有的、具有竞争力的并能反映企业运用新技术、新工艺、新材料、新设备水平的工程造价系统。要根据企业定额推行施工现场限额发料，变对工程的被动管理为科学的动态主动管理，为控制工程造价、降低施工成本创造条件。#p#分页标题#e#
(3)人工费的控制
根据施工组织方案，结合工程实际情况制定劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，提供劳动生产力。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。同时，奖金的发放也必须按照实际完成的工作量认真计算，做到按劳计酬。
(4)材料费的控制
1)材料价格控制包括：①.买价控制：通过对市场行情的调研，货比三家，择优购料并公开采用招标方式;②.运费控制：合理组织运输，就近购料，降低运输成本;③.考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次;④.严格按计划采购，否则不予验收及付款。
2)材料用量控制包括：①.按定额确定材料消耗量，实行限额发料，进行节超分析，奖惩兑现;②.改进施工技术，推广新材料、新工艺;③.在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价高材料;④.认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平;⑤.加强现场管理，合理堆放，减少搬运和仓储损耗。
(5)机械使用费的控制
根据施工特点，合理配备机械设备，确定外租或自购的经济性;严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济核算;加强机械设备日常性管理，编好运转、保养计划，提高设备完好率，严格按安全操作规程操作，保证机械设备的正常寿命。
三 控制好施工项目成本的一些建议
(1)坚持以人为本的理念，充分调动施工人员控制施工项目成本控制的积极性，增强其责任感和成本控制的自觉性，这是施工项目成本得到有效控制的基础。
(2)拓宽施工项目成本控制范围，完善施工项目成本控制系统。
1)拓宽施工项目成本控制范围。
目前企业的成本控制范围重点集中在财务成本上，其成本控制对象仅限于对施工直接成本的控制，而未能全面考虑或者没有考虑与工程有关的风险成本、安全成本、质量成本与企业信誉成本等。随着市场经济的发展和市场发育成熟，要想控制工程成本，仅靠财务成本预测和差异分析等方法是不能满足需要的。风险评估、施工技术方案评估、工程所在地的气候和地质条件评估、企业信誉评估、建设单位投资实力评估等，都必须要考虑。
2)完善施工项目成本控制系统。
做好工程项目成本计划，要按预期的目标成本和进度计划确定月、季成本计划和项目总成本计划。加强工程项目成本核算，完善成本核算的财务体系，要逐项、逐月的分析各分项成本计划运行情况，找出超支和节约的原因及影响因素，以便做出分析报告，使项目经理每天都能掌握成本运行情况，以达到控制项目施工成本的目的。要是每个部门都来关心工程成本的控制，将成本控制主要由财务部门为拓宽到经营预算、施工技术、调度管理、质量安全、劳动人事、纪检监察等部门，充分发挥这些部门在成本控制中的作用。
(3)重视施工索赔，建立和健全一套规范的索赔制度。
从当前工程承包市场的发展状况看，由于建筑工程承包已经形成了激烈的买方市场，在工程承包中建设单位始终占据着主动地位。为了达到盈利目的，追求自身生存发展，施工企业必须充分重视施工索赔。
从索赔的范围、内容、程序、步骤、遵循原则到工程现场所发生一切事件的全部资料、数据、记录、函件、档案以及该项目工作的工作方式、方法都实行科学化、程度化、标准化的管理制度。这样，施工企业才能获得合理的索赔金额和工期，施工项目成本才能得到控制。
(4)先算账后干活
施工企业经营项目最主要目的是使它获得更多的利润。适应市场经济的要求，\"活要认真干，帐要处处算\"，\"先算账后干活\"，即使遇到特殊情况，譬如遇到紧急情况需要抢工期等，也要边干活边从建设单位或是监理工程师那里获取能够结算的文字依据，以便\"日后算帐\"，这样做一是心中有数，二是避免结算时扯皮。
(5)加强对间接费用支出的控制
控制间接费用的重点是降低固定费用标准，控制可变费用的变动幅度，通过提高产值实现间接费用增收，减少单位施工产值所担负的间接费用，要严格控制间接费用，压缩非生产性支出，减少费用开支，降低工程成本。
1)严格定员编制，减少管理层次，减少管理人员和非生产人员，提倡一职多能，节约不必要的人力浪费，提高工作质量和工作效率，形成高效精干的管理体系，减少管理人员的工资费用
2)实行费用指标认真核定，分级归口管理，明确责任部门和责任人，减少不必要的开支。
3)严格按照费用定额进行考核，建立间接费用节约加奖，超支扣奖的经济责任制。
总之，在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的、可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。
参考文献
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