时间：2013-12-12 分类：人力资源
摘要：随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。企业的发展取决于人的素质，如何使企业内部人尽其才，事得其人，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的支持，进而实现企业的目标，成为现代企业人力资源部门面临的重要课题。美国学者劳伦斯・彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想，在人力资源管理中极具参考价值。本文从建筑施工企业的实际出发，首先对彼得原理进行了概述，然后以案例阐述了彼得原理陷阱的产生，最后从六大方面详细探讨了建筑施工企业跳出彼得原理陷阱的措施。
关键词：人力资源评职论文,期刊杂志网,彼得原理,劳伦斯,建筑施工企业,激励,晋升
作为以建筑施工为主的建筑企业，工程项目是企业经济效益的源泉，也是企业赖以生存发展的基础。而项目运作的关键取决于项目领导班子，特别是项目经理的素质和能力。随着市场竞争的日益激烈和市场约束机制的不断健全，项目经理作为项目第一管理者的任务越来越重、责任越来越大，稍有差池不仅会给项目遭受灭顶之灾，也会给企业带来不可估量重大损失。笔者认为，作为企业管理者，如何破解用人中的彼得原理陷阱，对于我们选好项目经理、干好在建项目显得尤为重要。
一、彼得原理概述
彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中大量人员不能胜任的失败案例分析后，归纳出的一个重要结论。即在层级组织中，每个人都将晋升到他所不能胜任的岗位，即面临被“提拔过头”的危险。由此推导的是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，组织的工作任务由不能胜任工作的员工完成。而根据权威管理机构统计：在企业老板和高管用人中普遍存在“平均打击率”即三三率，三分之一正确，三分之一差强人意，三分之一错得离谱。可见，如何正确用人、用正确的人已成为企业经营管理者的必修课。
二、彼得原理陷阱的产生
下面我们用一则事例来阐述彼得原理陷阱的产生。
(一)张某的故事
张某在一家建筑施工单位从事技术性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被单位提拔为某一项目的项目。张某非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，张某却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，张某自己也感到很委屈。
(二)彼得原理陷阱
从上述事例可以看出，张某工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么?笔者认为，张某工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理学里面的一个陷阱——彼得原理陷阱。
从上文得知，彼得原理就是人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
此案例中，张某的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。张某本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果就可想而知了。
彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。有很多企业晋升员工的机制便是只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升。这样导致的结果的就是本不擅长管理的员工被提升到管理岗位，这样往往会给企业的决策和发展带来重大失误。
三、建筑施工企业跳出彼得原理陷阱的措施
(一)对人才进行科学评价的基础上进行有效分类
对人才进行科学分类是实现知人善任、有效管理的关键。根据人才的性格、气质、知识、经验、能力等特性，组织中的人才可分为经营管理型和业务操作型两大类，又可细分为决策型、专家型、参谋型、综合型、协调型、监督型、执行型、保证型等细类。有可根据专业不同划分为工程、会计、审计、经济、政工等若干系列，而每个系列又可分为高、中、初三个等级。
在对人才进行科学分类的基础上，根据岗位分析评价结果若能坚持视能授权，则能有效防止低能高配、高能低配现象，有利于实现人岗相宜，进一步提高人岗匹配率。如：决策型人才知识面比较宽，有雄才大略和敢做敢为的胆识和魄力，一般适合担任各级领导岗位;而专家型人才通常是学有专长，在某一行业或领域具有较高的学术权威，则更适合于担任总工程师、总会计师等职位。需要注意的是，任何一名员工所属人才类型的划分不是一成不变的，而是一个动态变化的过程。#p#分页标题#e#
(二)建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制
对于建筑施工企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位盲目的互换，要实行双轨制。行政系统和技术系统都各自形成一个合理的成长梯队和标准化的晋升模式，发挥各类人才的“比较优势”，实现企业人力资源的最佳配置。
(三)在组织内部建立科学有效的人才晋升机制
传统组织在人员晋升中，大多根据员工在现有岗位的表现进行提拔和晋升，或单纯把晋升作为对在现岗位做出突出贡献者的奖励，“根据贡献决定晋升”的现象较为普遍，而没有侧重评价其是否具备更高岗位工作的潜力。在这种用人理念指导下，往往会导致出现“学而优则仕”的现象，如：一名技术出众的总工程师被提拔为项目经理后可能使项目陷入重重危机，一名熟练的技术工人晋升到管理岗位后则可能趋于平庸，往往不可避免地陷入了彼得原理误区。组织的不恰当晋升，不仅会降低组织的管理效率，也会失去能够胜任另一职位的优秀员工，造成了组织和个人的两败俱伤。现代组织应建立科学、合理、有序的内部晋升机制，抛弃单纯把晋升作为对突出贡献者的传统做法，而应以加薪、休假、旅游等物质手段作为有效激励措施。
(四)加强团队建设发挥协同效应
工程项目由于周期长(跨年度)、环境复杂等特点，同时在运作过程中会面临经济、技术、管理、法律、道德等方面经营风险，涉及政治、经济、技术、法律等诸多管理知识，要实现项目安全、质量、进度、效益目标，非一己之功、一人之力所能及，必须在实行项目经理责任制的同时，不断加强项目管理团队建设，变孤军奋战为集团化作战，利用人才互补性形成协同效应，发挥1+1>2的团队优势。
(五)建立完善的岗位学习培训制度
彼得原理理论假设是员工能力的不可增长性，所以破解彼得原理的最佳途径就是通过建立完善的岗位培训制度，不断提高员工队伍的整体素质和能力。组织可根据企业总体发展战略需要制定培训分战略，通过分析培训需求、制定并实施培训计划、强化培训效果等措施，不断为员工学习机会和发展机遇，员工则用工作绩效的改进和工作的忠诚来回报组织的投入，形成组织与员工共同发展的良性循环。这样，员工通过自我学习、自我完善、自我提高，不断提高个人素质和能力，从而把这种被“提升过头”的危险尽可能推迟。
(六)建立有效的人才退出机制
人才退出机制是人力资源管理系统的重要一环，与人才选拔机制具有同等重要作用。随着组织的不断发展，员工队伍也需要有一个新陈代谢的过程，如何使员工队伍吐故纳新、永葆生机与活力，就需要通过建立人才退出机制使不符合岗位要求的人员能够及时退出。对于不符合组织要求的人员，一般可采取交流、降职、降级、调离、离岗培训、退休(养)等措施，相对于降职、降级而言，轮岗交流、离岗培训更具人性化和亲和力。
如果把工程项目看作建筑企业参与市场竞争的前沿阵地，而项目经理无疑就是我们这支参战部队的先锋官。“一人可兴邦，一人可丧邦。”对于组织而言，用对一个项目经理可以挽救一个项目，用错一个项目经理则会葬送一个项目。正确理解和把握彼得原理，对建筑企业建好项目班子、干好在建项目不无裨益。
结语
综上，现代建筑施工企业管理一个重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。施工企业人力资源管理机制的建立和完善是提升企业核心竞争力的根本保证。因此，正确运用彼得原理的目的，就是要通过机制创新，选拔、培养、使用、激励等手段，把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用，方可人尽其才，才尽其用。
参考文献：
[1]何湘江，许秋云.彼得原理的启示[J].苏州铁道师范学院学报(社会科学版)，2002.12.
[2](美)劳伦斯J.彼得，雷蒙德·赫尔.彼得原理[M].机械工业出版社，2007.
[3]王一颖.警惕彼得原理陷阱[J].企业活力，2005.7.
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