时间：2013-11-29 分类：项目管理
摘要：加强工程项目成本管理是施工企业提高效益、积蓄财力、增强竞争力的必然选择，本文从施工企业项目管理角度，针对当前项目成本管理中存在的问题，探讨了合理提高项目成本管理水平和有效控制成本的途径，给施工企业的项目成本管理提供了参考。
关键词：项目成本管理;探讨
1.引言
项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到项目设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等项目经营的各个环节。项目成本管理是施工企业提高效益、积蓄财力、增强竞争力的必然选择，它是施工企业项目管理的核心内容。
工程项目费用包括直接费、间接费、利润及税金，施工企业的项目成本管理主要是对直接费及间接费的控制。直接费包括施工过程中耗费的构成工程实体的人工费、材料费、施工机械使用费，以及为完成工程项目施工而发生于该工程施工前和施工过程中的施工措施费。间接费包括施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的规费和施工企业组织工程施工与经营管理所需的企业管理费。
2.当前施工企业项目成本管理中存在的问题
2.1 成本管理意识不强
施工企业的多数职工往往重视生产进度与质量，却忽视成本管理，经营技术严重脱节，各职能部门缺乏沟通。现场技术员对分包队伍的用工签证过于草率，造成了人工费用的流失。变更指令没有及时下达到各职能部门，致使材料采购人员按原设计构料，造成资金上的积压及材料成本的增加。现场技术人员只顾施工，没有将隐蔽工程施工记录及时签证或者现场签证不严肃，给工程结算带来隐患，甚至造成企业的经济损失。
2.2 成本管理体制不健全
成本管理只有实施后的管理，没有施工前的成本计划和实施中的成本控制，成本管理仅仅依靠财务部门决算报表来反映，这样一旦发现财务账面上的成本偏差问题，已是既成事实，管理成为了空谈。对于有些实施成本管理与分析的项目，也存在着成本管理流于形式的现象，相关人员没弄清成本费用的归类随意填写，表格数据逻辑错误无追溯性，施工过程中不填表完工后编造回忆录，只填表格没有说明和分析，无视成本报表中反映的偏差等。
2.3 人工费缺乏控制
在农民工聘用上，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费工种却使用高工费的劳力，甚至现场人员签证送工。同时为顾全关系，安排一些不干实事的人员进入用工队伍，既增加了人工成本，也影响了他人的工作积极性。
2.4 材料管理制度不健全
材料采购人员不懂材料质量标准，购买不达标材料，额外增加了材料费用;不重视施工生产进度，采购大批材料积压仓库，增大了资金成本;材料采购过程中谋取私利、索取回扣，有意抬高材料采购价格;材料保管过程中收发领料不及时，监守自盗时有发生;设备配件领用不审查，未实行以旧换新等。
2.5 机械使用费成本偏高
机械使用上盲目投资，缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业的不同项目有的设备稀缺马上购进，有的设备闲置，无人问津。设备使用、维护、保养不配套，设备使用及操作人员素质参差不齐，甚至存在人为损坏现象。设备配件的更换无监管无审批，人为增加了机械使用费。
2.6 施工措施费支出失控
施工措施费包括临时设施费、安全文明施工费、混凝土及钢筋混凝土模板支架使用费、脚手架费用、大型机械设备进出场费用等项目。自行提高项目部驻地建设规模标准、无视项目环保与安全施工、对模板及支架的周转使用缺乏统筹规划都将致使施工措施费用的增加。
2.7 企业管理费过高
企业管理费包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、电话费、劳动保护费、财务费等诸多项目。当前存在着电话费用发生多少报销多少、出差吃住无控制性指标、管理人员奖金实行大锅饭、招待费用居高不下等现象，这在一定程度上抬高了企业管理费。
3.提高项目成本管理的途径
对于当前施工企业项目成本管理中存在的成本管理意识不强、体制不健全、工料机等各项费用超支等现象，如何提高项目成本管理水平，真正从工程项目中谋效益，已成为当前施工企业迫在眉睫的任务。
3.1 制定奖罚制度，建立激励和约束机制
成本管理不是哪一个人一个部门的事情，项目部要充分调动广大员工的生产积极性，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。项目部制订责任成本考核办法，成立责任成本考核小组，将项目责任成本与每一位职工的切身利益紧密结合起来，实行有奖有罚，以增强职工的成本管理意识，提高增效降耗的自觉性。根据责任成本完成情况，定期编制责任成本业绩报告，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。
3.2 制定项目成本计划，定期进行成本分析
工程中标后，根据本项目中标预算、实施性施工组织设计、本企业施工技术管理水平及企业定额、企业工资标准及相关企业管理费用的规定，制定成本计划，定期进行成本分析。通过主要技术经济指标的实际与计划的对比，分析主要材料损耗率、机械利用率、模板利用率、业务招待费等指标对成本的影响。通过实际成本与计划成本的对比，分析计划成本的落实情况，分析产生偏差的原因，进而确定是否有必要采取相应的纠偏措施，以保证成本计划的实现。做好实际成本支出与收入的对比，分析当月(季)的成本盈亏点。关注亏损费用项，特别是大额成本项目，逐一排查盈亏原因：看成本核算方法是否正确，工程数量计划与实际是否相符，是施工图纸的变化还是实际消耗问题，如果是消耗上的问题则要查找计划、采购、加工、领用各环节并责成相应人员整改，另外还要与预算单价进行比较，如果有出入则看预算定额的消耗是否合理以及是否存在材料价差问题等。#p#分页标题#e#
3.3 加强人工费的控制
合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。在劳动力的配备上可以根据劳动定额、工时定额，根据不同工作内容进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。在临时用工上尽量使用包工，避免使用点工，以提高劳动效率，减少人工成本。对分包队伍的结算上实行工程、合约、安全、物资、机械各职能部门及项目经理审批制度，防止出现超计、超付、少扣、漏扣的现象。
3.4 建立健全材料管理制度
材料费一般占工程直接费的70%甚至更多，是项目成本控制的重点，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，以减少施工过程中不必要的经济损耗。在材料采购上定期根据工程施工进度计划及材料库存情况，合理制定材料采购计划，力求供货及时，库存合理。在采购过程中坚持广泛调查、比质量、比服务、比价格，择优选购材料供应商，深入了解市场行情，准确掌握市场信息，严格控制了采购成本。对于大宗物资的采购，实行公开招标，集中供应，以最大限度降低材料成本。对于地材及填料等，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。实行限额领料制度，特别是对于消耗量大的工程实体性材料，依据物资消耗定额核定发放，如：钢材以施工图纸理论用量加合理损耗为依据等。定期进行材料盘点与材料核销，将材料用量控制在设计数量加合理损耗范围内，及时发现材料使用过程中的超耗现象并分析原来，及时杜绝施工过程中的偷工减料及转移材料行为。加大工程退回物资和废旧物资监管力度，采取有效措施及时回收、利用、处理弃旧物资，合理节约材料成本。
3.5 合理降低机械使用费
成立机械设备管理部，对同一企业各个项目的机械设备进行实时监控，统一调配。项目部根据工程特点采用外部租赁、内部调剂、申请购进、分包方自带等方式来选用机械。根据施工条件、工程量大小以及工期要求，兼顾施工机械的经济性与不同机械的功能特点来合理选型。实行机械设备按台核算，将台班产量、台班耗费和司机工资挂钩，以降低油料费和维修费。对在用的机械做好勤保养、勤维护，以提高设备的利用率。对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。
3.6 合理优化施工方案
合理优化施工方案，对施工技术方案进行经济比选、多方论证是降低施工措施费的重要保障。根据工程规模及特点布设施工便道、建立混凝土搅拌站;根据人员配备搞好驻地建设;根据承台、墩身、箱梁等施工周期及形态特点配备模板套数，并考虑是自制还是租用;合理安排材料堆放场地，避免材料二次搬运;合理规划施工用水用电，配备发电设备，避免重复布线及临时停水停电的损失。
3.7 加强企业管理费的控制
项目部精简管理机构、减少管理层次、定岗定员、竞争上岗，以减少管理服务人员费用开支。同时对工程项目下达年度现场经费预算及业务招待费限额，严格控制项目非生产性费用支出，尽量减少不必要及非正常的开支，并将现场经费控制情况与项目经理期薪考核挂钩，以期降低项目管理费用。
4.结语
总之，施工企业的项目成本管理是施工全过程、全要素、全体员工参与的管理，施工企业要根据企业管理特点、工程项目特点及施工组织设计等制订与之相配套的成本管理措施，强化全员成本管理理念，树立发展意识、责任意识和忧患意识，促进施工成本的持续降低，提高企业的经济效益。同时，加强调概索赔工作和项目收尾管理，实现企业盈利方式从广种薄收向精耕细作转变。
参考文献：
[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2009
