时间：2013-11-29 分类：工商企管
摘要：同业对标(标杆管理的一种)作为提高企业产品质量和管理水平的重要管理工具之一，在全球500强企业中得到广泛应用，并取得了巨大成效。当前，我国各大电力企业纷纷借助该管理方法做为管理的主要抓手，成效可喜。本文就新时期下，省级电网公司如何利用同业对标这一有效的管理工具，通过精心组织，实现同业对标精细化管理，全面提升绩效水平的管理水平进行论述。对各类企业开展同业对标工作有一定借鉴意义。
关键词：对标 精细 管理
一、熟悉对标核心步骤与主要内容
一般而言，同业对标的每个对标周期按工作开展顺序可分为五个阶段，即分析现状、选定标杆、对标比较、最佳实践和持续改进。大到企业整体的对标工作、小到某个专业领域甚至某个项目的对标，都可按这五个阶段开展，并形成闭环管理。
(一)现状分析
现状分析是指企业在开展同业对标工作前，全面彻底梳理管理标准和业务流程，识别、确定或测定本企业的关键因素，找出企业管理重点、难点，绩效改进的瓶颈或流程运转中的桎梏。分析现状是同业对标的基础与关键，通过客观全面的现状分析，梳理企业的管理标准和业务流程，分析存在问题，明确指标短板与管理短板，确定对标内容和方向。
1、开展对标之前的现状分析
企业在开展同业对标工作之前，对自身现状进行客观全面的分析显得十分重要，它可帮助企业梳理各项业务流程，摸清家底，查找存在的管理缺陷，这对正确树立对标方向和目标起到决定性作用。主要包括：
a)规模分析。规模分析可以帮助企业实时掌握最新的人、财、物等核心资源的真实数据，为有效开展对标工作奠定扎实基础。企业如果对自己的关键资源信息掌握不足或信息不准确，决策层将难以做出科学有效的判断。电网企业的规模分析主要从售电量、营业收入、资产总额、变电容量、输电线路、人力资源等方面展开分析，得到真实完整的企业原始资料，并建立相应数据库。
b)管理流程分析。针对企业当前各项业务所涉及的管理流程进行梳理、识别，并与标准体系表进行对照，发现问题，如标准缺失、管理方法重复以及相互冲突等问题，从基础管理抓起，注重方式和手段的创新，规范作业程序，有效提高工作效率。
2、对标过程中的现状分析
对标过程中的现状分析是指企业在同业对标开展过程中，根据本企业与选定的标杆单位存在的绩效差距与管理差距，组织相关方面进行认真、深入分析，通过指标的差距发现管理上的差距以及业务流程存在的缺陷，列出与标杆的差距明细表，并将结论告示全体员工。
(二)选定标杆
通过现状分析，摸清自身家底后，就可根据关键指标、薄弱环节以及管理的重点、难点，通过国家电网公司发布的指标评价结果、最佳实践库以及各种形式收集的同行业最佳实践信息，选择标杆单位和对标项目。
1、选择标杆的原则
(1)注重可比性。选择标杆要充分考虑企业的自身条件，尽量选择与本企业在地域、经济、气候、负荷特点、电网结构相近的企业，以最大程度增加可比性。
(2)注重可实现性。所选标杆的指标应优于本企业，但通过努力可以达到甚至超越。避免选择指标与管理水平遥遥领先于自己的单位做为标杆，造成因目标过高难于实现而影响对标效果与信心。
(3)尽量选择行业内标杆。标杆一旦确定后，就要建立常态的学习、沟通机制，选择行业内的标杆，交流方便，可提高工作效率。对于确系无法在行业内选择标杆的，但又是企业工作中的重点难点，可选择行业外标杆开展对标。
2、对标方式的选定
对标方式可根据项目特点采用自主对标和外委对标。自主对标适合于局部性对标，如某一部门和某一项目对标，实施过程相对简单，主要通过与标杆单位的现场考察交流，分析研究标杆单位的最佳实践，找出自身差距并实施改进;外委性对标适用于跨部门、系统性的对标，涉及组织变革等复杂因素的具有整体性的复杂对标，本企业人力与经验不足，需要引进外力开展的对标。外委对标涉及面广，需要更全面、更周密的组织策划。由于电网企业的长期积淀，已形成一整套较稳定的管理体系，因此更多企业选择自主对标。
(三)对标比较
标杆一旦选定，企业就要与之开展对标，透过标杆单位先进的指标，研究其管理方式、业务流程、技术投入等方面的先进性与合理性，并与本企业进行比对，寻找差距，制定改进实施方案。与标杆单位开展对标要关注两个问题：
1、企业伦理方面问题。企业伦理是指任何商业团体或机构以合法手段从事经营活动时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范(1)。开展同业对标要考虑的企业伦理主要指确定\"个人\"与组织间交流协议的原则、规范或标准，在对标过程中(特别是行业外对标)可能会出现许多伦理方面的问题，如：1)开展对标活动的企业是否有权利发展标杆单位的管理理念和管理方法等内容;2)如果开展对标的企业收集到标杆企业极有价值的信息，是否有权利在其商业活动中使用等。这些问题需要开展对标活动的双方进行充分沟通交流，明确相互的期望，遵循彼此达成的一些基本规范和具体行为规则。
2、法律方面问题。开展对标的企业与标杆企业都要意识到彼此之间可能存在的法律问题。包括期望、所有者信息、知识产权等。期望是指双方合作者认为什么应该公开且如何使用，企业之间应该相互意识到对方的期望，标杆企业也应认真分析，自己分享给对方的信息是否真实有效;所有者信息指标杆企业创造、获得或控制还没有公开发布且仍希望继续保持机密的任何信息;知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利商标和版权。合作双方应该了解各自所拥有的知识产权的性质，并进行相应的法律咨询。#p#分页标题#e#
(四)最佳实践
通过向标杆企业学习并制定相应改进方案后，就要付诸实施，并对结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善指标体系和管理标准。最佳实践是对标活动的核心，需要管理者强有力的领导和全体员工的积极参与。实施最佳实践关键点：
1、引进最佳实践要注重可行性。企业不应将获取的标杆企业所有信息简单地通盘采用，要结合自身实际，在不违反企业伦理与法律的前提下使用信息。通过组织各部门，对所获取的信息进行筛选梳理，明确自身与标杆存在的客观差距，评估标杆企业的管理方法和业务流程在本企业的可行性，并对实施后可能出现的风险进行必要的评估，最终拟定适合本企业的改进实施方案。
2、改进实施方案的制定。一个切实可行的改进方案是对标活动正常实施的有力依据。一般至少应包括以下内容：
(1)目标。明确对标活动要达到的目标，可以按阶段性(一般半年左右)、年度和较长一段时间(二至五年)阶梯式设置目标。目标设置要具体、可量化考核，避免用类似\"达到国内(国际)先进水平\"等含义模糊的字眼做为同业对标的目标。
(2)工作重点。要明确各阶段的工作重点，做什么?谁来做?什么时候做?企业可通过制定分解表的方式将工作细化、分解到人。务必做到工作任务明确、责任部门(责任人)明确，完成时间节点明确。
(3)工作要求和保障措施。对标是企业的一项系统工程，单靠某个领导、某个部门是无法实施的。必须从思想、组织、人员、机制等方面加以保障，这些关键因素要在对标改进方案中予以明确。
3、实施改进方案。实施改进方案是最佳实践活动中的核心所在。要达成既定目标，只有付诸行动，并在实施中纠正偏差，才能在对标的健康轨道上发展壮大，最终实现业绩和管理的飞越。
(五)持续改进
通过组织实施改进方案，企业在业绩与管理方面得以逐步提升，在此过程中，要不断总结对标过程中的偏差并及时纠正，总结阶段性成果，包括业绩指标与管理方面的提升情况，在达到和超越对标企业后，应将经实践证明对本企业卓有成效的管理流程、管理方法，通过标准的方式予以固化，建立常态化机制。同时，设定更高的目标，与更先进、更优秀的企业开展对标，持续不断地将企业的业绩与管理水平推向新台阶。
二、建立强有力的保障体系
如前所述，同业对标是一个系统工程，绝非单靠某个领导、某个部门的努力可以完成的。因此必须建立一个有力的保障体系。
1、组织保障体系。开展同业对标要建立强有力的组织领导体系，实施统一领导、归口管理、专业负责，确保工作顺利推进。
(1)在企业总部成立同业对标领导小组。领导小组一般应由企业总经理任组长，相关副总经理为副组长，成员一般为各专业部门负责人即企业的中层领导。主要职责包括：全面领导企业同业对标工作，对同业对标工作中有关重大事项进行决策;确定同业对标工作指导思想和基本原则;审批重要文件等。
(2)确定同业对标主管部门。企业要设立同业对标主管部门，负责归口管理同业对标组织、策划和协调工作。主要职责包括：制订企业同业对标工作计划，建立健全相关配套措施并组织实施;组织建立并更新指标体系，组织制定评价方案，开展评价及发布相关信息;采集、汇总同业对标指标数据;组织开展指标数据分析和管理评价工作，按时发布分析评价结果;组织协调最佳实践的评选、推广应用和标准转化工作;指导、监督下属单位开展同业对标工作等。
(3)明确企业的各专业部门作为具体实施与管理部门。负责制订本专业同业对标工作计划，采集本专业同业对标指标数据，对本专业对标情况进行分析诊断;推广应用本专业的对标成果以及对各下属单位专业对标工作进行指导、监督等。
除了公司本部要建立完善组织体系外，下属单位应该参照本部建立相应的组织机构，形成上下一体、高效运作的组织体系。
2、思想保障。统一的全员认识是深入推进同业对标工作的重要前提。企业要通过各种手段，开展同业对标动员和理念宣贯，促进员工转变观念，增强主动变革、创新意识。让员工真正认识到开展同业对标是建设\"一强三优\"现代电网公司的长期战略举措，是企业内强素质，外塑形象的要求，是企业持续改进管理，提升绩效水平的有效管理手段。明确同业对标绝不是单纯的指标比对，绝不是为了指标上排出先后，而是要通过学习应用这种管理方法，提升企业的经营业绩和管理水平。只有这样才能杜绝工作中的\"两张皮\"现象，确保同业对标工作沿着健康的方向发展。
3、人力保障。全员参与是同业对标取得成效的有力保障，同业对标是一项系统工程，涉及企业多个专业与企业管理的方方面面，没有全员参与和企业上下的共同努力，工作是难以取得成效的。公司一把手要在人力上给予充分保障，确保同业对标工作顺利开展。
三、建立常态化工作机制
开展同业对标的目的就是提升公司的绩效水平与管理水平，不断实现自我超越。要顺利实现这一目标，有效的过程跟踪与管控格外重要。以下做法可供参考：
1、明确阶段性目标，并适时更新。同业对标就是要为企业树起一面镜子，使员工看到自己与优秀企业的差距，通过学习他人先进经验为我所用，实现在管理上有新突破、指标上有新提高。企业应结合自身的发展目标，提出各阶段具体的对标目标，制定相应措施，指导下属单位开展工作。阶段目标实现后，应根据实际，拟定新目标，开展下一轮对标工作，实现指标与管理持续提升。#p#分页标题#e#
2、建立健全管理制度体系。要长期稳步地推进同业对标工作，完善的制度体系必不可少。企业要制定与之相适应的同业对标规章制度，对主要工作流程、管理职责、考核内容等进行详细规定，确保同业对标工作有章可循，使各单位、各部门对自己主要工作和责任做到心中有数。
3、强化分析诊断与短板的提升。电网企业应根据国家电网公司公布的阶段性同业对标报告，认真组织开展对标分析诊断，特别是对本企业的短板指标(短板指标可以从两个维度进行界定，一是与规模相近的企业相比，明显落后的指标;二是与自己同期相比，明显下滑的指标)。短板指标确定后，要积极组织开展分析，寻找产生差距的原因所在，制定相应提升改进措施并组织实施，并跟踪、监督措施的实施情况。
4、建立高效的信息支持系统。现代企业的科学管理离不开信息系统的支撑，一个功能强大的信息系统，必将对同业对标工作起到事半功倍的作用。企业应在认真分析对标工作流程后，编制详细的系统开发需求，从工作程序、指标体系框架、数据生成、汇总、应用，以及指标分析、统计、比较等方面入手，确定各模块的功能，委托信息开发公司设计开发。信息系统最好由企业的总部(本文指国家电网公司总部)统一开发，并向全系统推广，以免造成资源浪费与其他不兼容的现象发生。
【参考文献】
1、佚名，《中外同业对标评价体系形成简史》，百度文库，2009年7月
2、汪中求,吴宏彪,刘兴旺《精细化管理》[M].新华出版社,2005年5月
