时间：2013-11-29 分类：工商企管
摘要：近年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业竞争将越来越激烈，重组已成为企业优化资产，扩大规模，实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于企业改革和发展更具有十分重要的意义。企业重组必然带来文化的碰撞，而企业文化的融合则是重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。只有针对重组企业进行有效的文化融合，才能真正达到1+1>2的协作效应。企业文化融合说到底，就是人心的融合和凝聚，是思想和行为方式的相融相通、相凝相聚。因此，必须充分认识文化融合在企业重组中的重要性，坚持文化融合应遵循的原则，针对文化融合中存在的问题，探索文化融合的有效途径和方法。
关键词：重组企业 ; 企业文化; 文化融合; 问题 ;对策
企业文化是企业发展实践中逐步形成的全体员工所认同，遵守带有企业特色的价值观念、经营准则、企业精神、道德规范、发展目标的总和。而企业文化融合则是指企业不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。而这种统一的文化，即是核心价值。企业在重组过程中，重组企业只有树立了正确的、适合发展的核心价值观，找准文化融合的切入点、结合点和落脚点，才能进一步做大做强，向好发展。因此，企业文化融合已成为重组企业着重研究解决的新课题。
1、重组企业文化融合存在的主要问题。
1.1重组企业文化融合的冲突性。据研究发现，企业重组后，重组企业间在管理制度、经营理念、文化观念等方面，都存在差异性。而在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，这就导致了重组企业间的文化发生冲突和摩擦，出现\"貌合神离\"现象。企业文化冲突产生的原因多种多样，主要表现在：一是企业经营模式差异。不同的企业在经营发展过程中都会形成自己独特的经营方式和管理模式，由于其被广泛传播和反复实践会在员工思想中强化起来。当企业发生重组行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，重组后的企业很难把原企业的经营方式和管理模式统一于重组企业的价值体系中。此时，重组企业成员之间就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。二是企业员工个体文化差异。在企业采取企业重组行为后，由于不同企业员工的修养、行为、素质、习惯、办事风格等不同，会互相产生影响，从而影响到重组企业的文化融合，保守文化、惰性文化、竞争文化、制度文化等文化的差异将直接影响到重组企业的工作效率。三是企业优势文化不突出。企业重组是其间的一次大调整、大变革，这必定会给企业员工带来管理方式和价值观不同的冲击，同时，由于员工的思维定势的影响，无论是从主观上还是客观上都会产生文化碰撞与冲突，重组企业的优势文化难以形成。四是企业管理体制差异。由于不同的经营管理导致企业决策机制的迥异，它突出的表现在不同所有制企业之间的重组上，有的企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验和主观意志在决策管理中发挥重要作用，而有的企业强调程序化、制度化;有的企业长期以来习惯于集体决策及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责，因此，由于体制差异带来的文化冲突难以避免。所以，有学者提出在企业重组前，应对文化进行细致的调研评估，了解彼此的企业文化特点，重组后可能的文化冲突并制定相应的文化融合方案和措施，并在实践中倡导和磨合，形成有特色优势的企业文化，促进企业协调发展。
1.2重组企业文化融合的忽略性。企业文化的作用特点决定了企业文化融合容易被忽略。由于企业的价值形式已深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，在一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使得企业重组中往往难以重视企业文化的影响和作用，对企业文化融合的重要性及其深层次的和整体内涵没有形成足够的认识，主要表现在：1、认为企业文化是很虚拟的东西，是软性化的，只要硬件完成合并后，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然是对企业文化融合涵义理解不够;2、把企业文化过分政治化、抽象化。有些企业领导者把企业文化单纯地理解为企业的思想政治工作，习惯于传统的做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化塑造成为一纸空文。3、把企业文化简化为一种\"口号\"或片面地等同为文化娱乐活动，对企业文化融合的深层意义认识不足，导致企业文化融合出发点错位，措施不力。难以取得成效;4、未把企业文化融合放在重组企业整体发展战略中的重要地位，而有些企业管理者又缺乏融合文化的能力和精力。这些思想意识和行为直接影响了企业文化融合的实施效果。因而，在企业重组过程中，许多企业只注重重组程序的合理性，忽视了重组过程与文化融合的同步性，只注重组织、资产、财务等有形资产的整合，忽视了无形资产的融合特别是文化融合，出现了重组与文化融合相脱节、相分离的现象，从而严重影响重组的协同效应。
1.3重组企业文化融合的单一性。企业文化融合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的模式融合，但据学者调查发现，我国企业重组普遍采用一种模式——海尔集团的\"吸收式文化融合模式\"甚至将它作为一种万能模式进行无条件效仿。这种模式有时可能在短期内形成一种\"统一\"的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，潜伏危机，也使企业文化损耗掉\"杂交\"后所应具有的优势。一般来说，重组企业间的文化都有其优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采取吸纳模式的话，不利整体文化的融合，有碍重组的进程和效果。随着企业不断融入国际竞争和做大做强的需要，将会有越来越多的企业之间强强联合或跨越行业的重组，这种在文化模式选择上的\"习惯注入式、少有渗透融合式、极少有创新式\"的做法，将越来越不适应新的经济改革发展形势下企业间多样化重组的要求。如果不依据企业重组的实际情况，而是盲目的选择不恰当的文化融合模式，将可能导致一招错则满盘输的不良后果。#p#分页标题#e#
2重组企业文化融合遵循的基本原则
2.1创新发展原则。在当今时代，对面临改革、发展、稳定的重组企业来讲，必须加快企业文化建设的步伐，对原有文化进行融合、提升和再造，引入新鲜的文化要素，形成与时俱进的企业经营理念，融合梳理出具有本企业特色和时代气息又能保持核心价值观的企业文化，不断用新的文化代替旧的文化，用先进的理念代替旧的思想观念，推动机制和体制创新，实现由传统管理向文化管理的飞跃，去面对新的形势和新的挑战，用企业文化融合引领企业发展壮大。
2.2循序渐进原则。事物的发展有其循序渐进的过程，这是一个客观规律。重组企业文化融合也是如此，从企业领导到员工，在思想上对企业重组的认识并非一致，有个磨合融化、认知共识的过程。因此，企业文化融合的进度不能一味求快、立竿见影，在文化融合上尽可能地考虑各方优点，取长补短，循序渐进，平稳过渡。
2.3 统筹兼顾原则。在现代社会里，企业的生产设备、管理工具、管理方法可能没什么差别，有其共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。这就需要在企业文化融合过程中，必须统筹兼顾，求同存异，系统融合。在不同文化间需要企业员工之间相互尊重，相互理解，达成共识并加以分享，在人格上实现平等，被广大员工所认同，从而实现可能的融合，达到协调统一，形成本企业特色优势文化。
2.4以人为本原则。人是生产力最重要、最活跃的因素。把重组企业内部的人力资源视为企业最宝贵资源，把人的生产积极性、主动性和创造性的发挥当作提高企业经济效益，增强企业活力的动力系统，为每一位员工提供参与决策、参与管理、发挥才能的公平机会;把促进企业员工的人格完善和发展，视为企业经济活动的宗旨之一;把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力，提高员工责任感、自豪感和使命感的主要因素。只有这样，才能真正实现企业文化的融合。
3.重组企业文化融合的策略方法。
重组企业要形成自己的企业文化，就必须融合各企业的优秀管理理念，结合本土的特色文化，以\"汇聚资源，分享智慧，共同成长\"来打造一个全新的企业形象。
3.1通过有机结合进行文化融合。有些企业重组没有把文化作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，没有很好的实现企业文化融合，导致企业文化虽\"貌合\"却\"神离\"，同床异梦，最终使重组以失败而告终。管理大师彼得·德鲁克指出，企业要想用重组来成功开展多元化经营，必须具有\"共同的文化\"或至少有\"文化上的姻缘\"。企业文化融合不是将企业重组各方的文化简单叠加和拼凑，也不是以某方的文化完全取代其它方的文化，而是将各方优秀的部分进行融合、创新和升华，成为新企业的文化主体和核心，在企业文化融合的过程中起着主导作用，否则就会使资产重组和文化成为\"两张皮\"，不利于企业运作和发展。这样既可以丰富重组后新文化的内涵，又可以增强企业员工的认同感和归属感。在企业文化融合中，要以促进企业良性发展为宗旨，进行取舍扬弃，创新升华，实现企业文化新的飞跃。在企业文化融合中还要注重共性与个性相结合，既要以核心文化为主导、为统率，还要注重个性特色文化的补充、完善和发挥。
3.2 通过有效沟通促进文化融合。文化融合说到底就是就是人心的融合，是思想、理念和行为的统一。这些都需要坦诚的沟通，相互的交流，从而形成统一的思想理念和行为准绳。据研究部门讯息，在不成功的企业重组中，85%是由于管理模式、管理风格迥异、领导层思维和理念相异而造成的。因而在企业文化融合中，要注重全方位的有效沟通，全过程的信息交流，没有良好的交流沟通，就可能导致信息不对称，产生隔膜阻碍，产生误解猜忌，达不到真正的融合。企业文化沟通要强调成员间的平等，相互尊重，相互信任，克服\"以多治少\"、\"以强凌弱\"的思想意识和优越感，要建立沟通机制，畅通沟通渠道，通过倾听、对话、内部刊物等形式和载体，促进企业与员工之间、领导与员工之间、员工与员工之间充分沟通，促进理念、管理、知识、情感、价值观等信息的顺畅流通，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造，使新的企业理念被广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强重组后企业的凝聚力。要在思想上牢固树立\"一家人\"的意识，没有高低贵贱之分，内外你我之分，在企业内部间建立相互理解、信任和支持的平台，为企业的生存和发展营造积极地和谐环境。这是实现文化融合的根本基础，做不到这一点，文化融合就无从谈起，即使融合也是表面文章，不会长久。
3.3 通过合理模式实现文化融合。合理的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据重组方的不同情况确定不同的文化融合模式。一是选择复制模式(也称为吸收模式)。在重组企业中，如果某方的文化为强势、优秀文化，企业员工对该方的企业文化认同度普遍很高，就可以采取复制模式，将该方的企业文化复制到新企业中，成为文化体系核心。二是选择渗透模式。如果重组各方的企业文化相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸纳另一方的优秀文化成果，调整自身原有文化弊端，就可以采取渗透模式，使各方在文化上互相渗透，分别进行不同程度上的调整。三是选择先并存后融合模式。如果重组各方均具有较强的优质文化，企业员工都不愿意改变，同时，各方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则各方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展情况，再积极融合不同的文化，逐步建设起新的企业文化。但采用这种模式要充分认识到，并存是暂时的，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进程。四是选择重塑模式。如果重组各方的企业文化均不优秀突出，企业员工之间都不满意现有文化，需要创建起凝心聚力、富有朝气的新的企业文化，这时就要采取重塑模式。应当承认，企业文化融合模式不存在普遍适用的\"万能模式\"，要具体问题具体分析。随着企业的管理由传统管理向现代管理转变，企业重组后在对文化继承、融合的基础上，通过创新再造出优秀的现代化文化企业，这是企业改革和发展的必然选择。#p#分页标题#e#
3.4 通过建立机制保障文化融合。企业文化的形成有其特殊的规律，文化的运作和管理要靠自身的机制进行。因此，文化融合也要靠文化机制，依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善企业理念体系。企业理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等，是企业文化的核心、企业的灵魂，融合企业文化首先要融合企业理念体系。二是注重建设企业文化制度。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组过程中，要把新的企业基本理念体现在各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新的企业管理理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合，有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础，融合文化就要有效地实现物质文化的融合。四是注重制定企业文化融合方案。根据重组企业发展战略目标，结合重组各方的文化资源，优化配置，制定出企业文化融合方案，明确企业文化融合在不同阶段的目标和任务以及措施和手段，并把其列入重组的整体工作目标之中同步推进。要坚持以先进的思想为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。
总之，企业重组可在较短的时间内完成，但企业文化融合确是个不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。只有坚持文化融合先行，坚持企业文化与战略和谐一致，充分发挥企业文化在凝聚人心、推动企业发展中的软实力作用，就一定能够取得重组的最终成功。
