时间：2013-11-29 分类：工商企管
摘要: 广电的有线网络作为一种用户服务企业，具有很强的地域性特点，在用户较多、人口居住较密集的区域，势必要开办等量级的分公司或营业部，以缩短对用户的服务半径。随着有线网络的建设开发和用户范围的不断拓展，分公司可能会越来越多，这又势必加大了总公司或者集团公司的管理半径，增加了管理难度，就又可能造成边际经济效益的下降。因此，如何加强有线网络分公司的绩效管理，是摆在众多广电网络企业面前的一个较为现实的课题。
关键词: 目标考核,成本控制, 绩效沟通
1 引言
我国的广电网络运营商虽大都完成了企业化改制，但毕竟是由政府事业单位蜕变而生，与经过多次改革与重组的电信相比，缺乏市场化的运作经验和现代企业的管理理念，在企业化程度和市场化程度上都存在着相当大的差距。因此面对三网融合，广电网络企业只有正视困难，积极改变传统的经营思路和策略，主动置身市场经济环境中，在完全开放、全面竞争的状态下开展业务，才能够立足市场，不至被淘汰。而企业的绩效管理水平作为企业管理的关键一环，是一个市场主体在企业化进程中所要面临的最重要最先要解决的问题，这是决定企业是否具备竞争力、是否能够长盛不衰的重要因素。因此，随着广电网络企业改革的不断深入，建立和完善绩效管理制度是首当其冲的任务之一，广电网络企业必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能够适应三网融合环境下的现代化企业市场竞争。
2 分公司绩效考核模式构建
有线网络总公司对下属分公司的管理应该以目标管理为核心。为了贯彻企业的总体发展战略，充分调动分公司的积极性，实现经营要素的最佳配置，建立统一的适用于各分公司和考核项目的绩效考核体系是至关重要的，考核体系可包括年度项目考核与考核配套制度两部分，以项目考核为主体，结合配套制度，对公司年度的总体目标进行分解、细化、落实、反馈和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。
2.1 考核主体
一般来说，单一的广电网络企业通常由总经理办公室、人力资源部、财务部和负责公司总体发展战略的业务部等职能部门联合成立目标责任制考核小组，对下属分公司进行创收、运维和成本控制等目标的设置与考核。在这种模式中，企业和下属分公司均以财务、人事与任务为纽带建立树形治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工: 企业总部作为决策中心、信息中心、财务中心行使管理职能，各下属分公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。
2.2考核指标设计
考核指标的设计应注重结果性指标与过程性指标相结合的原则，体现公司在当前发展阶段的具体工作要求，从而有效引导分公司全员的工作行为。根据有线电视行业的业务和经营特点，可将对分公司的考核项目设定为以下几类:
①有线电视用户的开发指标
根据物价部门给地方有线电视企业核定的用户开发的计价政策，结合当地的地域特点和居民收入特点等，可将开发指标细分为一般居民用户的开发指标; 企事业单位、商业用户的开发指标; 农村用户的开发指标等，各类用户的开发可设置不同的权重。设定某类用户的安装费标准为Ai，Bi为该类用户的计划发展户数，则该分公司全部有线电视用户的开发收入指标为:ΣAi × Bi。
②有线电视视听费的收缴指标
有线电视用户的开发指标类似，根据物价部门的收费政策，将用户分为一般居民用户; 商业用户; 农村用户; 低保与残疾人用户等，并设置不同的权重。设定某类用户的年度视听消费标准为Ci，Di为该类用户的计划收缴户数，则该分公司年度有线电视视听费收入指标为: ΣCi × Di。同时在该类指标中，可考虑设置正常用户比率、活跃用户比率、睡眠用户比率、停用用户比率和收费及时率( 在客户欠费停机前完成上门收费服务的比例) 等过程性考核指标，设置与考核过程性指标有助于引导市场服务人员根据市场发展的需求，对工作过程进行考虑和应对。
③有线电视工程的建设指标
有线电视工程的建设指标应根据公司网络建设的总体规划，由公司的技术部门参与共同制定。例如某年应建设启用几个分前端; 架( 铺) 设多少公里的光缆; 完成几万户的终端安装等等。另外，可考虑设置一些过程性指标，如当年工程验收通过率、流程时限内完工及时率等，这样可以促进分公司在工程实施过程中主动进行过程控制、成本控制和质量控制，从而达到企业整体成本控制和质量达标的目的。
④客户关系维护指标
有线电视作为服务性企业，应牢固树立\"用户至上、用心服务\"的观念，设置考核客户关系的维护指标至关重要。该类指标属于过程性指标，可设置考核用户故障修复及时率，用户投诉率，用户合理建议的采纳改进率等等。考虑电信方面已经在全国很多地区布局IPTV，那么可以设置针对与电信竞争区域的客户关系维护等特殊指标。
⑤增值业务的经营指标
增值业务的经营指标包罗万象，像机顶盒等终端产品的销售指标、付费节目销售指标、互动电视销售指标、宽带用户接入指标等等，该类指标应根据具体运营商开办的业务进行详细的细化和考量。在该类指标中，设置用户消费套餐的升级比率这一过程性考核指标尤为重要，它对于提高有线企业整个增值业务的ARPU 值具有举足轻重的意义。#p#分页标题#e#
另外，分公司作为成本控制中心，间接决定着企业盈利能力的大小。为了适应市场竞争的需要，企业需要将自己的经济状态调整到最佳，做到以最小的支出获得最大的收益，因此，制定与考核分公司的目标成本也是完善分公司绩效管理体系的关键一环。
2.3 考核的程序与方法
考核以企业的每一个会计年度为周期，以考核收入指标为核心，应在财务部门完成年终决算后进行。对分公司各类目标任务的考核与评价，其实就是对其全年经营业绩和成本管理工作的总结和评比，通过考核，能够落实分公司日常经营管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。为了确保分公司各项业绩指标的完成，并能及时发现问题，及时整改，目标考核可分为两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核的程序是，首先由各分公司按总公司有关要求将各项指标完成情况上报业务主管部门;其次，由业务部会同有关部门进行考核确认; 第三，业务部将考核结果上报公司目标责任制考核小组审批。公司可于当年第三季度由业务部牵头组织相关部门深入分公司，对各单位指标完成情况进行全面、系统的预考核。考核可实行百分制，以考核分公司经营收入和成本费用两项主要指标为例，具体的计算方法是:
①对经营收入指标的考核，以各项实际完成收入的数值除以各项预定目标再乘以各项收入占总收入的权重，得出各项收入的考核分值。经营收入的考核分值为各项收入的考核分值累加数。设定: Ai为实际收入; Bi为预定目标，Ci为权重，则经营收入的分值为:ΣAi/Bi×Ci。
②对成本费用指标的考核应当采取双向控制、统配调整，即成本费用随实际完成收入的增减而增减。如:某年的成本费用指标300万元÷收入指标5000万元×100% = 当年的成本费用率6%。则以实际完成的经营收入( ΣAi) 为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用( 用β 表示) ，再将实际发生的费用( 用α表示) 除以实际完成收入应该控制的费用( β) ，以100 减去，即为成本费用指标的考核得分: 100 -α/β。
③那么分公司最终考核的总分值为:ΣAi/Bi×Ci+( 100-α/β) 。
2.4 考核结果应用
根据目标责任制考核小组审定的分公司业绩考核结果，应经集团或公司董事会研究确认后，兑现考核奖励。考核奖励由业务部和财务部共同按照公司既定的办法标准进行核算，可考虑参照以下方法:
①分公司考核分值等于或低于x 分，不兑现业绩考核奖金;
②考核分值高于x分，以x分为起点，每高1分按业绩考核奖金标准的y%兑现;
③考核分值以z分封顶。
当然，绩效考核的另一个重要目的是用来找出经营工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助分公司的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，从而实现企业的市场营销总体规划，这就是所谓的绩效沟通环节。重视绩效沟通，才能将绩效考核真正落到实处，一个真正的绩效考核体系才能形成闭环，产出实效。
2. 5 考核指标调整
为了确保目标考核的严肃性和科学性，目标本身应该是刚性的，在一个考核周期内，业务部对考核项目目标一般不作调整。但是随着企业年度战略目标和工作重心的调整，考核的项目与指标应当每年进行实时的增减和变动，目的便是引导分公司的经营行为和方向，使其统一到企业的总体战略思路上来。
3 结束语
在简要介绍了有线电视行业的现状及企业特点后，本文针对如何建立一套完整、高效的分公司绩效考核模式进行了深入分析与阐述，充分说明有线电视企业建立实施目标考核与绩效管理的必要性和可行性。我们相信，一个坚持效率优先、兼顾公平的绩效考核体系，一定会引领有线电视行业在三网融合的大浪潮中有所作为。
